В Севастополе и Крыму всегда было много ИТ-специалистов, которые работали на высоком уровне и создавали мировые продукты. Но у нас не было и нет полноценной отрасли, которая бы работала на экономику Крымского полуострова, потому что профессионалы обслуживали и продолжают обслуживать внешних заказчиков.

Подходы к тому, как переломить ситуацию, могут быть разные. Самый эффективный для всей региональной экономики – путь создания локального инновационного сообщества. Он же самый сложный для исполнения, потому что успех или провал на пути его появления зависит как от материальных, так и нематериальных факторов.

Амбиции, дух и интеллект

Любое инновационное сообщество, по типу Кремневой долины или Новосибирского Академгородка, вырастает не на пустом месте. В основе творчества, индивидуального или коллективного, всегда лежат человеческие АМБИЦИИ, дух и интеллектуальная история места.



Как они появляются – никто не знает, но без них нет смысла даже начинать путь «ИТ-прорыва».

Амбиции, дух и интеллект подразумевают аппетит к риску и исторический задор в управлении. Только после появления этой комбинации факторов включаются факторы экономические, ресурсные и управленческие, такие как бизнес-инкубация, финансирование проектов, создание ткани интенсивных горизонтальных связей между всеми участниками, инфраструктура, взращивание, я бы сказал «лепка», репутации инновационного сообщества.

И вот на этой, экономико-управленческой, стадии крайне важна ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ. Нет последовательности – нет успеха, а есть дежурные презентации и потемкинские деревни.

Последовательность – «золотой ключик»

Все инновационные сообщества развиваются в строго определенной последовательности, которую отлично описали авторы доклада «Руководство по созданию и развитию инновационных центров».

На первом этапе происходит хаотичная или рукотворная концентрация двух ресурсов: потенциала научно-исследовательского и потенциала предпринимательского, между которыми не должно быть «великой китайской стены».

На втором этапе происходит формирование экосистемы инноваций, а именно некоего симбиоза технологических стартапов, малых предприятий, крупного высокотехнологичного бизнеса. Только на этой стадии складываются устойчивые наукоемкие кла­стеры и формируется образ, амплуа, брэнд и региона, и самого ИТ-сообщества.

Если дело дошло до третьего этапа, то мы имеем дело с прорывом, а именно быстрым ростом технологических стартапов, быстрым ростом якорных компаний и формированием рынка венчурных инвестиций.

На четвертом этапе приходит зрелое развитие. Вся система научных и бизнес связей работает все более технологично, а практики массово масштабируются. Инновационное сообщество создает уже свои международные технологические цепочки, которые на него работают.



Как хорошо знают студенты, до 3-го курса ты работаешь на зачетку, а после 3-го курса зачетка работает на тебя.

Почему я подчеркиваю важность последовательности? Дело в том, что любые попытки «перепрыгнуть» этапы, даже с использованием огромных денежных ресурсов, желаемых результатов никогда не приносили. В лучшем случае они вели к застою.



Иногда в качестве контраргумента приводят опыт стран Юго-восточной Азии, у которых на старте собственная фундаментальная наука была слаба. Это так. Но успешные азиатские кейсы, такие, как Биополис в научном парке One North Сингапура, последовательно проходили через все этапы. Просто делали это стремительно, демонстрируя и понимание важности поэтапного подхода, и хватку в достижении цели.

Две ахиллесовы пяты

Наша первая ахиллесова пята – отсутствие спроса на массовые инновационные продукты со стороны частного капитала. Такой спрос есть со стороны государства, прежде всего в целях национальной безопасности, но он удовлетворяется по другим каналам. Нам пока плохо удается соединить прибыльность экономики от природной ренты и от инновационного творчества.



Если нет спроса со стороны крупных корпораций, то не появляется и венчурный капитал, который играет роль «моста» между этими корпорациями и экосистемой инноваций.

Наша вторая ахиллесова пята - правовая неурегулированность защиты прав собственности в сфере инноваций, из-за чего большинство участников ИТ-рынка регистрируют компании в англосаксонских правовых системах, где, как они считают, наиболее высокий уровень защиты прав собственника.



Это позволяет им не отвлекаться на правовые и административные тонкости и заниматься любимым делом.



Полагаю, что переубедить их в краткосрочном периоде будет невозможно. Не думаю, что применение оффшорных практик полезно в данном случае, поэтому придется копировать правовые процедуры и практики из тех стран, которые комфортны ИТ-отрасли.

Путь инноваций для «ИТ-прорыва» в Крыму и Севастополе

Вывод первый. Надо не сомневаться, а делать. У Севастополя был интересный советский опыт, объединявший спрос со стороны военных, высокотехнологичные производства, конструкторские бюро и Севастопольский приборостроительный институт.  Дух и амбиции были на этом месте.

Вывод второй. Надо делать с учетом международного опыта и ни в коем случае не игнорировать последовательность в этапах. Не пытаться строить 15-й этаж, не построив фундамента.

Вывод третий. Постсоветское разрушение можно и надо развернуть на пользу. Многие проекты инновационных сообществ возникли в ответ на глубокие структурные экономические трудности, когда умирали старые отрасли.



Для нас особо интересен опыт стран Балтийского моря, где на месте неконкурентных портов и верфей появились шведский технопарк Идеон и финский технополис Оулу.

Вывод четвертый. На мой взгляд, самый важный, но и самый сложный. Инновационные сообщества создаются не по детальному плану, а по алгоритму. Профиль и биография любого центра или сообщества инноваций индивидуальны. Вроде бы все центры сложены из одних и тех же блоков и кубиков, как в лего. Но сложены по-разному, ибо культурные особенности, уровень образования, предпринимательская культура и многое-многое другое не повторяются дважды нигде, поэтому детальный план бесполезен и вреден.

Создание креативной среды сродни искус­ству.  А раз так, то помимо соблюдения правил и законов важно учиться у одного-двух мастеров самого высокого калибра.



Зная его лично, я бы учился у сингапурца Филиппа Йо, который создал и лучшие в Азии промышленную зону Jurong и биотехнопарк Биополис. Всю свою жизнь выполняя глобальные проекты правительства Сингапура и не работая ни одного дня в частном секторе, он никогда не видел себя государственным служащим (Civil Servant), поскольку понимал, что культура государственного служащего с неизбежными ограничениями не позволит создать проекты-лидеры. И он работал, отбросив эти ограничения.

Вывод пятый, напрямую связанный с предыдущим. Все зависит от того, кто возьмется за дело и доведет до конца.