Удаляй и властвуй: как дистанционная работа изменит корпоративную культуру

Перешедшие на удаленную работу организации постепенно получают возможность вернуться в офис. Управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев размышляет о том, что дал компаниям опыт удаленной работы и как он способен изменить корпоративную культуру

После первых новостей об опасности личных контактов из-за коронавируса офисные пространства оказались наиболее уязвимым элементом, от которого практически моментально начал избавляться бизнес по всему миру. В России, по данным сервиса Statista, 35% компаний перевели на удаленный формат работы более 76% сотрудников. Для всех было очевидно, что это временная тенденция, однако сейчас все совсем не так однозначно: некоторые работодатели с удивлением обнаружили, что их команды на удаленке могут быть все так же эффективны, как и в офлайне.  

Сегодня каждая шестая компания планирует оставить дома часть своего коллектива, говорят нам результаты исследования «Работы.ру», но в начале бизнесу, в особенности крупному, было нелегко наладить взаимодействие между собственными сотрудниками и поддержать их вовлеченность в рабочие процессы. Экстренная цифровизация, которая позволила пережить начальный период, предоставила лишь самые базовые инструменты удаленной коммуникации — видеоконференцсвязь, электронную почту, мессенджер и телефонию. Конечно, все это средства, упрощающие организацию рабочего процесса, но это точно не все, что требуется для создания эффективной команды, способной предлагать стратегические и креативные решения. 

Нужно ли контролировать рабочее время удаленного сотрудника?

Одна из главных задач работодателя в условиях, когда люди проводят по 7-8 часов онлайн, — победить в борьбе за внимание своих сотрудников и обеспечить качественное распределение времени, при котором они будут больше работать, чем рассматривать товары в интернет-магазине или пролистывать социальные сети. 

Сегодня компании, специализирующиеся на удаленном контроле за сотрудниками, рассказывают о резком росте популярности своих решений, но в действительности такие сервисы едва ли способны помочь: для того, чтобы повысить уровень продуктивности, нужно работать не с тем, сколько времени работник провел перед включенным компьютером, какой-либо офисной программой или интерфейсом корпоративной системы, а с его сердцем и головой.

Соцсети, онлайн-сервисы, интернет-сервисы и голосовые помощники — в повседневной жизни мы все окружены самыми современными технологиями. Поэтому обеспечение сотрудников комфортными и удобными цифровыми сервисами — одна из главных задач для бизнеса, на которую тратится все больше средств и времени: если три года назад, по подсчетам экспертов из Josh Bersin Academy, расходы на улучшение пользовательского опыта и создание благоприятных условий для работы (employee experience) росли на 4,8% ежегодно, то перемены 2020 года должны удвоить этот прирост.

Как организовать «живое общение»‎?

В попытке оценить общий настрой и продуктивность работы своих сотрудников многие компании во время пандемии проводили удаленные опросы. Мы в Mail.ru Group тоже организовали ряд таких интервью и всегда получали примерно одинаковые результаты — людям не хватает живого общения. 

Из-за изменившихся нюансов организации рабочего пространства — в условиях, когда пропали неформальные и неструктурированные беседы, — практически полностью исчез процесс обмена полезными, но при этом не связанными с какой-то определенной повесткой знаниями, который обычно проходил на кухнях, у кулера и в курилке. Стало очевидно, что просто обеспечить «прямые коммуникации» уже недостаточно. Так или иначе с этим столкнулись все организации: по результатам исследования международной исследовательской компании Ipsos, треть работников скептически относятся к удаленке, так как чувствуют недостаток личного общения как с коллегами, так и с клиентами. Какую замену «кухонному брейнстормингу» может дать работодатель в условиях удаленной работы?

Оказалось, что для того, чтобы организовать неструктурированное общение и вернуть брейнштормы, где генерировался основной пласт идей, нужны не только специальные цифровые инструменты, но и определенные социальные механики, которые можно было бы объединить в одном месте. 

Социализация — путь культурных изменений

Человечество уже сталкивалось с задачей организации неструктурированного цифрового взаимодействия людей, объединенных каким-либо социальным фактором. Очевидный ориентир для работодателей в решении этой задачи — публичные социальные сети. Они создавались для организации свободной коммуникации уже более 15 лет назад: для того, чтобы дать людям возможность поддерживать связь с теми, с кем не получается встретиться вживую. «Непонятно, зачем именно общаться, но очень хочется и прямо сейчас» — девиз таких платформ, как, например, «Одноклассники» и «ВКонтакте», актуальный, как оказалось, и для практики удаленной работы. 

Социальная сеть с приставкой «корпоративная» существует давно, но лишь сейчас показала себя как действительно эффективный инструмент для организации рабочих процессов. Однако в отличие от других средств поддержки удаленной работы (телефонии, электронного документооборота и видеосвязи), которые при желании можно развернуть в течение нескольких дней или даже часов, внедрение корпоративной социальной сети требует нескольких месяцев. При этом основная сложность здесь касается не технической составляющей, а механик вовлечения — для того, чтобы люди захотели пользоваться сервисом, а не просто выполняли приказ сверху, необходимо предварительно изучить компанию, ее сотрудников и специализацию. 

Для привлечения сотрудников на корпоративную платформу можно использовать множество инструментов, хорошо зарекомендовавших себя в публичных сетях. Во-первых, работа с лидерами мнений, формальными и неформальными. Они выступают в качестве ролевых моделей, мотивирующих окружающих пользоваться теми же продуктами и услугами, что и они. Во-вторых, инспирированные или вирусные коммуникации. В корпоративной среде, как и в инстаграме или любой другой социальной сети, они передаются от пользователя к пользователю, вовлекая в общение и выполняя тем самым все ту же фундаментальную задачу — повышают вовлеченность. Третий инструмент — геймификация — показывает себя как проверенный временем элемент программ лояльности у крупных брендов и розничных сетей. Учитывая, что люди, по большому счету, проявляют себя в интернет-среде одинаково, один и тот же инструментарий может хорошо работать как в традиционных интернет-сервисах, так и в контексте корпоративных решений. 

Сейчас или никогда 

Переход на удаленную работу в условиях карантина — огромный стресс для организации. Работники на всех уровнях управления, находясь «в новой реальности», по-новому ищут себя, организовывают свое рабочее пространство и время, строят коммуникации. В этот момент они наиболее восприимчивы к изменениям, готовы к тому, чтобы использовать новые инструменты и подхватывать новые ценности.

В условиях этого стресса лидеры компаний имеют возможность проведения тектонических культурных сдвигов, которые были бы просто невозможны в других обстоятельствах. Поэтому — сейчас или никогда. Оглянитесь на свою организацию, задумайтесь о ее культурном коде. Насколько развиты в ней горизонтальные коммуникации, принципы самоорганизации, креативные процессы? Насколько вовлечены в рабочий процесс ваши люди, с вами ли они умом и сердцем? Лучшего момента для того, чтобы поработать над этой областью, не будет, а цифровые инструменты для проведения изменений уже есть.